Techniques de merchandising

En fonction de toutes les données chiffrées qu’il a jugées utile d’intégrer -et en particulier des résultats de ses propres ventes- et de ses objectifs, il va décider de l’aménagement de son linéaire. Une expérimentation en terrain qui n’est pas toujours facile. Et il a pu arriver qu’un jeune chef de rayon inexpérimenté se soit laissé convaincre par le fournisseur le « mieux-disant »…quitte à le regretter ensuite. Mais les Leclerc croient aux bienfaits de telles expériences parce qu’elles renforcent la compétence des individus, et aussi parce qu’ils estiment que leur indépendance leur permet d’être capables de réagir beaucoup plus vite- et beaucoup plus radicalement si nécessaire – que les autres distributeurs. Cependant les positions semblent un peu évoluer. Dans un certain nombre de GT -et pour répondre à des demandes d’adhérents- on travaille à la mise en commun des compétences des uns et des autres dans le domaine du merchandising. Ainsi dans le secteur de la Parfumerie, le GT Marketing du Galec (donc au niveau le plus central du Groupement) propose désormais un dossier qui présente des « recommandations » en matière d’assortiment et de merchandising. Le merchandising chez Leclerc- Socamil accorde une grande autonomie aux responsables de rayon, qui font leur propre mise en place après avoir intégré un certain nombre de données internes et externes. S’ils s’appuient souvent sur des propositions de fournisseur(s), c’est comme point de départ, et en se réservant la capacité de discuter et faire modifier la préconisation. Les rapports fabricants/distributeurs en matière de merchandising s’apparentent à ceux observés en matière de négociation commerciale, avec une grande décentralisation. Dans le cas précis du rayon Lessives, les structures mises en place en matière de merchandising par Carrefour et Leclerc reflètent des approches de type différent, centralisée pour la première et décentralisée pour la seconde. Une différenciation que les deux grands industriels du secteur ont intégrée, puisqu’ils proposent, de leur côté, des services modulés : les planogrammes élaborés par leurs services merchandising sont « proposés » à un responsable national chez Carrefour, et transmis directement aux magasins ,via la force de vente, chez Leclerc. L’évolution des rapports producteurs/distributeurs dans le domaine du merchandising n’a donc pas concerné de façon identique le groupe (centralisé) Carrefour, et le groupement (décentralisé) Leclerc, et les fabricants doivent les approcher de manière différente. L’approfondissement de la réflexion s’inscrit dans une double approche. D’abord un élargissement du champ d’observation avec, au-delà des deux cas étudiés, une étude des pratiques merchandisings des autres enseignes d’hypermarchés, indispensable pour passer du stade de « constat » à celui d’une éventuelle typologie. Ensuite une réflexion sur d’autres rayons, en particulier sur des marchés plus atomisés, où le poids des gros industriels est moins important. On peut en effet se demander si le « merchandising à deux

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