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VI- L’influence des cercles de qualité : Les cercles de qualité firent leur apparition en Amérique du Nord vers 1973. Ils se sont propagés par la suite mais ont presque disparu, tandis qu’au Japon la majorité des grandes entreprises ont des cercles de qualité avec un taux de participation d’environ 100%, au niveau des opérateurs. Les principaux motifs de cet échec relatif en Occident tiennent aux facteurs suivants : Le manque d’engagement réel de la Direction Général de l’entreprise ; L’utilisation des cercles comme technique pour résoudre un problème spécifique ; Une application rapide pour générer des coûts à court terme ; L’attribution de la responsabilité des cercles au service de contrôle de la qualité de l’entreprise ; Le bas moral des employés ; Une direction peu persuasive et pratiquant un style de gestion froid et distant ; Le manque de formation des animateurs. Aucun de ces motifs ne met en relief des faiblesses inhérentes au concept même des cercles de qualité. Ils pointent plutôt vers la nécessité pour une organisation de s’approprier d’abord la philosophie de la qualité totale et de renverser le modèle autoritaire et à courte vue. Au contraire, l’expérience japonaise a montré que plusieurs résultats positifs peuvent être attendus d’un programme de cercle correctement implanté et particulièrement: – Amélioration des facteurs humains, des attitudes et des comportements du personnel, – Plus grande mobilisation en matière de solidarité; – Amélioration de l’efficacité de la gestion (compétences des gestionnaires) ; – Meilleure utilisation des ressources ; – Amélioration des capacités techniques par le transfert des connaissances; – Réalisation économique par la réduction des coûts et conservation d’énergie. Le résultat le plus important est à chercher du côté humain, car lui seul peut contribuer à la performance d’une entreprise. Pour conclure ce travail j’ai jugé utile de le concrétiser par un exemple d’une entreprise Japonaise « Toyota ». 11
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