que des structures d’incitation soient mises en place, les incitations monétaires étant privilégiées (par exemple, les stocks options) (inciter). D’autres évolutions organisationnelles témoignent également de l’influence de la TA. Les rapports entre les unités au sein d’une même firme se sont modifiés, le curseur s’est déplacé des pôles ‘hiérarchie’ ou ‘équipe’ vers le pôle ‘marché’ : les rapports de collègues à collègues ou de dirigeants à exécutants évoluent vers des relations de type clients/fournisseurs (négociation entre unités des coûts, de la qualité). Cette évolution correspond à l’idée selon laquelle les relations marchandes, formalisées dans des contrats, sont plus efficaces que les autres types de relation. Bien sûr, cette évolution n’est pas sans soulever des problèmes : tension entre services, temps passé à négocier, développement de l’opportunisme, juridification des relations économiques. Comme dans la théorie des coûts de transaction de Williamson, la bonne gouvernance est celle qui assure le meilleur contrôle au moindre coût. Mais, en introduisant « le marché » dans la firme, la T. A a une autre vision. 2. Contrôle de Gestion : Les travaux de Jensen et Meckling portent sur la mesure de la performance divisionnelle et le rôle des budgets. Corrélativement, ces travaux montrent les effets pervers produits par l’usage des budgets comme instruments de mesure de la performance qui incite les managers à biaiser l’information. Le choix d’une mesure de performance se fait en fonction de la meilleure mesure en termes d’efficience, autrement dit, la mesure la plus performante est la plus efficiente. Par là même, les travaux de Jensen et Meckling avaient pour principal objectif de construire une théorie des déterminants de la performance qui se basant sur la théorie d’architecture organisationnelle permettent de fournir des explications concernant les raisons
du type du centre3 choisi pour la division. Le choix du type du centre dépend avant tout de la
distribution de la connaissance puisqu’en T.A. l’efficience dépend de la bonne utilisation de la connaissance. La décentralisation des décisions au niveau d’une division suppose qu’elle dispose de la connaissance spécifique (savoir-faire en matière de production) permettant de créer une valeur maximale. Cette décentralisation pose la question du contrôle de la division, elle doit être en mesure de cohérer entre les décisions déléguées, la mesure de la performance et le système incitatifs des managers de division pour que l’on puisse parler de division appropriée. Pour ce faire, l’échelon supérieur doit être en mesure d’avoir la connaissance nécessaire pour fixer les quantités de production optimales des différents produits, ainsi que le niveau de qualité requis pour éviter que les objectifs quantitatifs ne soient satisfaits au détriment de cette dernière. Il faut également que l’échelon supérieur soit à même de mesurer la qualité et la
3 Centre coûts, de dépense, de profit, de revenu ou d’investissement.
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