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l’avancement des actions de progrès relatives au processus ;
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la valorisation des bénéfices escomptés au travers de la mise en œuvre des actions. Chaque processus est piloté par un « animateur/propriétaire » du processus et prenons l’exemple du processus « acheter ». 1. Le responsable dudit processus est le directeur des achats (il s’agit là d’un cas simple). En général, le « propriétaire » du processus exerce une autre responsabilité). Un projet a été lancé pour réduire les coûts d’achats sur l’ensemble du portefeuille « Achats » (matières premières, façonnage, frais généraux, etc.). 2. Un suivi détaillé du projet, par famille d’achat, et à l’aide d’indicateurs de pilotage doit être mis en place afin de mesurer l’avancement des actions et de valoriser les gains escomptés. le résultat de ces indicateurs donne lieu à l’élaboration d’un reporting au niveau du projet ce qui permet d’aboutir à la valorisation au global de réduction des coûts d’achat. C’est cette performance globale et cet indicateur de synthèse qui sont remontés dans le tableau de bord de synthèse, regroupant les dix processus, pour la direction générale. 3. Il était important de vérifier que la valorisation des gains dans le suivi du projet aboutirait à une économie réelle. 4. Dans ce système de pilotage, toute la valeur ajoutée des contrôleurs de gestion repose sur l’évaluation de l’impact des plans d’action et leur validation/traduction en économies réelles. Les contrôleurs de gestion ont, de plus en plus, la responsabilité concrète de l’organisation des réunions d’avancement et de la mise en forme de leur conclusion. 5. Au-delà du projet de réduction des coûts d’achat, le processus « acheter» fait l’objet d’un pilotage qui repose pour l’essentiel sur les indicateurs suivants :
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% de fournisseurs cotés régulièrement ;
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évolution des prix d’achat ;
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