Tous deux insistent sur les capacités de communication et de négociation requises. Les contrôleurs de gestion suivent d’ailleurs deux formations spécialisées sur ces deux thèmes :
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capacités de négociation ;
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communication. En effet, chaque responsable a tendance, par système de défense, à se mettre en position de négocier. Il est essentiel donc que des relations étroites responsables opérationnels/ contrôleurs de gestion se mettent en place dans l’entreprise pour le pilotage économique, en particulier des processus et des projets. L’organisation de la direction du contrôle de gestion reflète bien cette préoccupation. Elle repose sur une organisation par processus. Les collaborateurs sont organisés en trois pôles chargés d’animer les processus suivants : 1. Planification ; 2. Reporting ; 3. Processus budgétaire/règles de gestion et outils. Pour chaque pôle, les contrôleurs de gestion centraux animent des contrôleurs de gestion « opérationnels », positionnés quant à eux dans les entités opérationnelles.Chapitre II : La démarche d’élaboration et de mise en œuvre d’un indicateur. Trop souvent, on observe l’utilisation d’outils de mesure de performance ou de pilotage sans en connaître l’approche fondamentale d’implantation. L’interprétation que l’on peut attribuer à une mesure de productivité dépend du point de comparaison. Il est donc recommandé d’utiliser l’approche qui répondra le mieux aux objectifs escomptés. Il en existe trois et elles se regroupent autour de l’approche normative, l’approche comparative et l’approche relative.
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L’approche normative est utilisée par rapport à des indicateurs pré-définis selon le secteur d’activité (ex : ratios financiers);
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